A Szilícium-völgyben van egy mondás: „A Google-nél az Istenben bízunk, mindenki más hozzon adatokat.” Amikor a világ egyik legadatvezéreltebb vállalata 2012-ben elhatározta, hogy megfejti a tökéletes csapat titkát, nem bízták a véletlenre. Azt feltételezték, hogy a siker receptje mérnökileg levezethető: vegyél két PhD-st, adj hozzá egy extrovertált menedzsert, keverd meg magas IQ-val, és kész a sztárcsapat. Tévedtek.
Két évnyi kutatás és több millió dollár elköltése után a „Projekt Arisztotelész” olyan eredményre jutott, ami alapjaiban rengette meg a menedzsmentről alkotott elképzeléseinket. Kiderült, hogy a fenntarthatóan magas teljesítmény kulcsa nem az egyéni zsenialitásban, hanem egy láthatatlan csoportdinamikában rejlik.
A „A hibázás tudománya” cikksorozatunk második részében bemutatjuk, mi az a pszichológiai biztonság, és miért ez a 21. századi szervezetek legfontosabb – és leginkább félreértett – erőforrása.
Projekt Arisztotelész: A nagy felfedezés
A Google kutatói 180 csapatot vizsgáltak meg a cégén belül. Keresték a mintákat: Vajon azok a csapatok sikeresebbek, ahol a tagok munka után is barátok? Vagy ahol erőskezű a vezető? Esetleg ahol hasonló az iskolai végzettség?
Az adatok nem mutattak korrelációt. Voltak zsenikből álló csapatok, amelyek alulteljesítettek, és voltak átlagos képességűnek tűnő csoportok, amelyek szárnyaltak.
A kutatók végül rájöttek, hogy nem az számít, kik vannak a csapatban, hanem az, hogyan bánnak egymással. Öt kulcstényezőt azonosítottak a sikeres csapatoknál, de egy kimagaslott a többi közül, amely nélkül a többi négy sem működött. Ez volt a pszichológiai biztonság.
A Google definíciója: „A pszichológiai biztonság az a közös hit, hogy a csapatban biztonságos kockázatot vállalni. A tagok biztosak abban, hogy senki nem fogja megszégyeníteni, elutasítani vagy büntetni őket azért, mert megszólalnak, kérdeznek, aggályokat fogalmaznak meg, vagy hibáznak.”
Tévhit vs. Valóság: Mi NEM a pszichológiai biztonság?
Sok vezető hallani sem akar erről a fogalomról, mert félreérti. Fontos tisztázni, mit nem jelent ez a fogalom:
- NEM arról szól, hogy mindig kedvesek vagyunk. A pszichológiai biztonság nem a konfliktuskerülésről szól. Épp ellenkezőleg: egy biztonságos környezetben lehet a legkeményebb szakmai vitákat folytatni, mert a felek tudják, hogy a vita a problémáról szól, nem a személyről.
- NEM a teljesítmény-sztenderdek csökkentése. Amy Edmondson, a Harvard professzora (a téma legnevesebb kutatója) hangsúlyozza: a pszichológiai biztonság és az elvárások nem zárják ki egymást. A legjobb zóna a „Tanulási Zóna”, ahol magas a biztonság ÉS magasak az elvárások is.
A fenntarthatósági aspektus: Az üzleti megtérülés (ROI)
Miért foglalkozik ezzel a Magyar Fenntarthatósági Központ? Mert a félelemre épülő kultúra hosszú távon nem fenntartható. A pszichológiai biztonság hiánya konkrét, mérhető üzleti károkat okoz.
A hiba-paradoxon és a kockázatkezelés
Edmondson korai kutatásaiban kórházi csapatokat vizsgált. Azt találta, hogy a jobban teljesítő csapatok látszólag több hibát vétettek. A valóság? Nem követtek el több hibát, csak többet mertek bevallani.
Azokban a szervezetekben, ahol nincs pszichológiai biztonság, a hibák rejtve maradnak. Ezek a „néma aknák” később katasztrófákhoz vezetnek (gondoljunk a Volkswagen dízelbotrányára vagy a Nokia bukására). A fenntartható szervezetben a rossz hír gyorsan utazik felfelé.
Innováció és AI adaptáció
Egy olyan korban, amikor a mesterséges intelligencia (AI) mindent átír, a kísérletezés létfontosságú. De ki merne új eszközt kipróbálni, ha egy rossz lépés a karrierjébe kerülhet? A pszichológiai biztonság az innováció üzemanyaga. Ha a munkatársak félnek a „hülye kérdésektől”, nem fogják jelezni, ha nem értik egy új AI-modell működését – ez pedig a korábbi cikkünkben említett adatvédelmi incidensekhez vezethet.
Tehetségmegtartás (A humán fenntarthatóság)
A „Great Resignation” (Nagy Felmondási Hullám) megmutatta: az emberek nem hajlandók mérgező környezetben dolgozni. A tehetségek oda mennek, ahol hallják a hangjukat. A pszichológiai biztonság a legjobb munkaerő-megtartó eszköz, ami olcsóbb, mint a folyamatos toborzás és betanítás.
Hogyan építsünk biztonságos kultúrát? 3 lépés vezetőknek
A pszichológiai biztonságot nem lehet „bevezetni” egy hétfő reggeli értekezleten. A vezető viselkedésén múlik minden.
- Keretezze át a munkát tanulási folyamatként! Ne azt mondja: „Ezt a projektet hiba nélkül kell lehoznunk.” Hanem: „Ez egy új, komplex terület. Biztosan lesznek váratlan akadályok. Arra számítok, hogy ezeket azonnal jelzitek, hogy közösen megoldhassuk.”
- Ismerje be saját tévedhetetlenségének hiányát! A legerősebb üzenet, ha egy vezető kimondja: „Én is tévedhetek ebben a kérdésben. Nektek mi a véleményetek?” Ez azonnal engedélyt ad másoknak is a sebezhetőségre.
- Jutalmazza a hírnököt! Amikor valaki rossz hírrel vagy egy hiba beismerésével érkezik, az első reakció kritikus. Düh helyett reagáljon így: „Köszönöm, hogy szóltál. Ez fontos információ. Mit tanulhatunk belőle, és hogyan lépjünk tovább?”
Konklúzió
A Google Arisztotelész-projektje bebizonyította, hogy a 21. században a „puha” tényezők hozzák a legkeményebb eredményeket. Egy szervezet csak akkor lehet hosszú távon fenntartható és versenyképes, ha az ott dolgozók tudásának 100%-át képes hasznosítani. Ez pedig csak akkor lehetséges, ha az emberek nem a védekezésre (a „fedezékbe vonulásra”), hanem a problémamegoldásra fordítják az energiájukat.
A következő részben a „Tanuló Szervezet” (Learning Organization) működésébe tekintünk bele: hogyan alakítsuk át a szervezeti folyamatokat úgy, hogy minden egyes hiba automatikusan növelje a vállalat kollektív intelligenciáját.